Kui kuulen mentorina juhti või omanikku ütlemas, et töötajad ei võta vastutust, kõik tuleb endal üle kontrollida, aega ei ole, laual on korraga liiga palju teemasid või meeskond ei ole veel piisavalt kompetentne, et ise otsustada, on see minu jaoks selge viide juhi ülefunktsioneerimisele.
Need väited ei kirjelda tegelikult töötajate puudujääke, vaid juhi käitumismustrit. Ülefunktsioneerimine tähendab olukorda, kus juht teeb süstemaatiliselt ära rohkem, kui tema roll eeldab – lahendab, otsustab ja kontrollib ka seal, kus süsteem ja meeskond peaksid vastutama.
Mõisted ülefunktsioneerimine ja alafunktsioneerimine jõudsid minuni mõned aastad tagasi Elar Killumetsa koolitusel. Jess, sellele on olemas mõiste, rõõmustasin end diagnoosides😊.
Ülefunktsioneerimine tähendab sisuliselt seda, et teed teiste eest liiga palju ära. Lühiajaliselt tundub see hoolivuse ja vastutuse võtmisena, kuid pikemas vaates muudab see teised alafunktsioneerivaks. Kui üks pool kannab liiga suurt koormat, siis teine pool harjub vastutust mitte võtma.
Need kaks nähtust ei eksisteeri eraldi – nad tekivad alati koos. Kui juht on ülefunktsioneeriv, siis meeskond muutub paratamatult alafunktsioneerivaks. Ja vastupidi: vastutust ei saa nõuda keskkonnas, kus seda ei ole lubatud võtta.
Selle teemaga saab põhjalikult tutvuda Elar Killumetsa ja Reelika Kravetsi podcastis „Juhtimistango“ – siit: Juhtimsitango nr 1 ja Juhtimistango nr 2.
Neile, kes podcaste ei kuula, annab ülefunktsioneerimisest hea pildi ka film „Bad Moms“. Mila Kunis on Amyna klassikaline ülefunktsioneerija – nii kodus kui tööl. Ta püüab kõike kontrollida, olla hea ema, kõigi eest vastutada ja kõike „õigesti“ teha, kuni ühel hetkel on piir ees ja ta otsustab ühel hetkel mitu sammu tagasi astuda ja olla teadlikult „paha ema“. Tulemuseks on koomiline kaos, aga lõpuks ka rohkem vastutust, iseseisvust ja elu kõigi osapoolte jaoks – väga fun, samas õpetlik vaatamine.
Tagasi ülefunktsioneeriva juhi juurde. Tema peamine argument on alati sama: ma saan ise kiiremini ja paremini tehtud. Ja aus vastus on – saabki. Juht on selle ettevõtte loonud – tema jaoks on paljud otsused intuitiivsed, loogilised ja kiired, info on tema peas, ta ei pea seda otsima ning loomulikult on ta ka kõige motiveeritum ja võimekam töötaja. Aga selles just asi ongi – ta on töötaja.
Probleem ei ole võimekuses, vaid jätkusuutlikkuses. Ühel hetkel muutub juht ise ettevõtte suurimaks pudelikaelaks. Kõik otsused liiguvad läbi tema, oluline info on killustunud või koondunud juhi pähe või isikliku arvuti C-kettale, ning isegi juhul, kui eesmärgid on töötajatele selged (mida nad sageli ei ole), puuduvad neil vabadus ja vahendid nende eesmärkide poole liikumiseks. Lõppkokkuvõttes kehtib kõigile sama piirang – ööpäevas on vaid 24 tundi, seega teatud hetkest on ettevõtte arengul piir ees ning suure tõenäosusega juht kas põleb läbi või lihtsalt tüdineb.
Lahendus?
Mis see lahendus siis oleks? Mulle nimelt ei meeldi teooria ümber keerutada ilma võimalikeks lahendusteks mõtteainet pakkumata. Alljärgnev põhineb puhtalt minu enda kogemusel ettevõtjana ning tähelepanekutele mentorina teisi juhte toetades, ning ei pretendeeri absoluutsele tõele.
Äratundmine ja nõustumine „diagnoosiga“ on juba pool võitu, ausalt! Aga mis edasi?
Elar on öelnud, et praktikas toimib see kõige paremini sarnaselt tangole – juht astub sammu tagasi, et töötajad saaksid sammu edasi astuda. Minu kogemuse põhjal tuleb seejuures keskenduda süsteemi loomisele ja juhi juhtimiskompetentside arendamisele.
Ilma süsteemita kukub vastutus, mida juht püüab üle anda, lihtsalt maha. Ja kui juht tahab ka pärast süsteemi loomist spetsialistina kõik ise ära teha ja ei ole nõus ennast ja oma käitumisviisi muutma, siis ei tegele ta juhtimisega – ta on lihtsalt väga pädev spetsialist juhitiitliga.
Juhtimine algab sealt, kus juht otsustab enam mitte olla see, kes teeb, vaid see, kes loob tingimused, et teised saaksid teha.
Süsteem
Süsteemi loomise all pean silmas terviklikku raamistikku, kus:
- eesmärk on kõigile selgelt mõistetav ning see on kooskõlas ettevõtte, osakonna ja iga töötaja isiklike eesmärkidega;
- eesmärgi saavutamiseks on määratletud ja kättesaadavad vajalikud vahendid – sealhulgas info, eelarve, IT ja muud tugisüsteemid, materjalid ja muud ressursid;
- töötajatel on ligipääs nende tööks vajalikele andmetele ja teadmistele ning need on lihtsalt leitavad;
- meeskond mõistab ühiselt, kuidas protsessid toimivad ja millised on kokkulepitud tööviisid;
- vastutus ja otsustusõigus on selgelt määratletud ning töötajatel on piiride raames volitus oma vastutusvaldkonnas tegutseda.
- Meeskonna väljaõpetamise ning uue meeskonnaliikme integreerimisega tegeletakse teadlikult ning antakse aega õppida ning ka eksida.
Eesmärk
Ettevõtte üldine eesmärk, konkreetse osakonna eesmärgid ning iga töötaja individuaalsed eesmärgid peavad olema üheselt mõistetavad, selgelt sõnastatud ja ajaliselt piiritletud. Eesmärgid ei tohi jääda deklaratiivseks, vaid peavad toimima igapäevase töö praktilise suunajana ja otsuste tegemise töövahendina. Eesmärk peaks olema nähtav.
Eesmärkide suunas liikumine peab olema mõõdetav, mis eeldab asjakohaste andmete olemasolu, nende järjepidevat kogumist ja võrdlemist. See võimaldab hinnata edenemist, teha teadlikke juhtimisotsuseid ning vajadusel tegevusi korrigeerida. Andmete hankimine, vajaliku filtreerimine ja süstematiseerimine peaks olema võimalikult lihtne ning automatiseeritud- siin tulevad mängu digitaliseerimine – mõistliku, ettevõtte vajadusi ja arenguplaane arvestava tarkvara ja IT süsteemi kasutamine.
Eesmärkide saavutamine peaks olema seotud tunnustuse ja premeerimisega. Arvestades, et tunnustus- ja eneseteostusvajadus paiknevad Maslow vajaduste hierarhias kõrgeimal tasemel, on tark tööandja see, kes oskab neid vajadusi sihipäraselt toetada ja rahuldada.
Vahendid
Vahendite all pean silmas kolme kriitilist komponenti: infot, raha ja meeskonda. Ilma nende koostoimeta ei ole võimalik eesmärke süsteemselt saavutada ega vastutust juhtimisest delegeerida.
Info
Iga otsus eeldab kvaliteetset infot. See tähendab, et info peab olema:
- kättesaadav õigel ajal ja õigetele inimestele;
- mõistlikult struktureeritud ja süsteemselt hallatud;
- teadlikult kaitstud.
Info on enamasti ettevõtte üks väärtuslikumaid varasid ning selle kaitsmine ei ole pelgalt IT-küsimus. Riskid ei tule üksnes väljastpoolt (küberkuritegevus), vaid ka seestpoolt – lahkuv personal, osanikevahelised konfliktid või juhtkonna lagunemine. Ka Eesti meedias on viimastel aastatel kajastatud mitmeid juhtumeid, kus lahkuv meeskond on äritegevuse sisuliselt üle võtnud, jättes asutajad õhku ahmima.
Samas on fakt see, et ilma infot süstematiseeritult kättesaadavaks tegemata ei saa töötajad oma rolle täita. Tulemuseks on juhi pidev ülefunktsioneerimine – juht teeb otsuseid, mida süsteem peaks võimaldama teha meeskonnal. Universaalseid lahendusi siin ei ole: iga ettevõte vajab eraldi süvenemist, rollide ja piiride teadlikku seadmist.
Eelarve ja rahalised vahendid
Ilma rahata on eesmärkide saavutamine objektiivselt keeruline ning see sunnib tegema lühinägelikke ja sageli halbu valikuid. Eesmärgid võivad olla realistlikud ja mõistlikud, kuid nende täitmine eeldab piisavalt käibevahendeid eelarve täitmiseks ning rahavoogude teadlikku juhtimist.
Kui ostuosakond ei saa planeerida oste vastavalt vajadusele, vaid on sunnitud tegema kiiroste vastavalt sellele, millal raha kontole laekub, ei saa rääkida toimivast süsteemist ega vastutuse andmisest.
Tihti on just rahavoogude haprus põhjus, miks ettevõtte asutajad ei suuda finantsjuhtimise, ostmise, tootmise või tarnete planeerimise funktsioone delegeerida. Juht juhib raha 24/7 ja „tasuvuse“ mõiste taandub sageli küsimusele: kas meil on täna selleks raha. Sellises olukorras saab ainult juht vastata, millal tellimus valmis saab või kas turundustegevus on „lubatav“.
Sama kehtib ka suuremate investeeringute – materiaalse põhivara osas näiteks. Sageli põletatakse raha muutuvkuludena – palgatakse juurde inimesi – selle asemel et investeerida seadmetesse või tehnoloogiasse, mis alandaks omahinda ja võimaldaks skaleerimist.
Siin on juhil sisuliselt kaks teed:
- Investeerida ja võtta riske – kaasata võõrkapitali, laiendada osanike ringi või kasutada laenuraha. See eeldab küpsust, kannatlikkust ja koostöövõimelist osanike struktuuri.
- Kasvada ilma investeeringuta, mis seab ettevõtte paratamatult kehvemasse konkurentsipositsiooni ja muudab kriisidele vastuvõtlikuks.
Viimaste aastate kriisid on näidanud, et ellujäämine eeldab avatud meelt, realistlikku riskihinnangut ja tugevat koostööd osanike vahel, kes suudavad tunnistada, et ettevõtluses võivadki riskid vahel realiseeruda. Kui kriisi tekkides on osanike ainus eemärk leida süüdlane mitte töötada lahenduse otsimise nimel, on juhil praktiliselt võimatu leida kõiki osapooli rahuldavaid lahendusi. Juhi roll on tagada piisavate rahaliste vahendite olemasolu, seda tehes tuleb aga teadlikult hinnata riske, mis võivad realiseeruda nii talle endale kui ettevõttele.
Meeskond
Niipea, kui ettevõttes on rohkem kui üks inimene, tuleb selgelt määratleda ja kommunikeerida:
- rollid,
- eesmärgid,
- volitused,
- vastutuse piirid.
Kui inimesed ei mõista, kuidas nende töö sobitub tervikusse, ei teki ka vastutust. Süsteemne protsesside läbikirjutamine ja nähtavaks tegemine aitab meeskonnal mõista omavahelisi sõltuvusi ning vastutuse tegelikku tähendust. Vastutus ei teki käsu korras – see tekib arusaamisest, kuidas sinu töö sisend mõjutab järgmise protsessiosalise töö kvaliteeti ja kiirust. Näiteks: tootmiselt tarneaega küsides on mõistlik päringuks kõik vajalikud andmed korraga edasi anda: soovitatavalt juba konkreetsesse tarkvarasse – siis ei hakka pihta e-mailide ping-pong päringu täpsustamiseks ning pingeid müügi ja tootmise vahel jääb märgatavalt vähemaks.
Sageli piirdub rollide määratlemine ametijuhendiga. Uut töötajat ei integreerita süsteemi ning tema rolli ei tutvustata meeskonnale. Kui juht samal ajal jätkab „kiire lahendajana“, on tulemuseks töötaja ebaõnnestumine ja klassikaline järeldus: katseaeg ebaõnnestus suhtumise või aktiivsuse puudumise tõttu.
Piirid
Piirid on süsteemi toimimise eeltingimus – ja kõige enam vajab piire just juht ise. Juht peab teadlikult hoiduma olukordadest, kus ta: „teab ise paremini“, „on kõige kiirem“, „usaldab rohkem vanemat kolleegi“.
Piirid tähendavad vastutust: kust algab ja lõpeb meeskonnaliikme eesmärk, kohustus ja otsustusõigus. Nende piiride ületamine on ülefunktsioneerimine, mis pikas plaanis muutub raiskamiseks ja arengu piduriks. Ettevõtte asutajana on loomulik olla ka juht. Mingist arenguetapist alates eeldab see aga teistsuguseid teadmisi, oskusi ja rolliteadlikkust. Omaniku ja juhi rolli lahutamine on üks keerulisemaid, kuid vajalikke samme ettevõtte küpsemisel.
Juhtimiskompetentside arendamine, ülefunktsioneerimise varjatud hind
Ülefunktsioneerimine ei ole juhi tugevus, vaid süsteemi puudujääk. Praktikas nähakse seda aga sageli vastupidiselt – juhina, kes „võtab vastutuse“, „hoiab asjad liikumas“ ja „ei lase kvaliteedil langeda“. Tegelikkuses on ülefunktsioneerimine üks levinumaid põhjuseid, miks organisatsioonid ei kasva, inimesed ei arene ja juhid põlevad läbi või tüdinevad.
Juhtimiskompetents ei väljendu mitte selles, kui palju juht ise teeb, vaid selles, kui vähe peab ta sekkuma, et organisatsioon toimiks. Juht peab tundma, et süsteem töötab hästi ka ilma temata – ta ei pea puhkusel olles arvutit avama, et kiireloomulistele päringutele vastata…
Ülefunktsioneerimine kui signaal
Juhi pidev sekkumine igapäevastesse otsustesse on alati signaak, mis viitab vähemalt ühele järgmistest:
- eesmärgid ei ole piisavalt selged või mõõdetavad;
- rollid ja vastutuspiirid on määratlemata või ebapiisavalt kommunikeeritud;
- inimestel puuduvad vajalikud vahendid (info, otsustusõigus, eelarve);
- süsteem ei toeta iseseisvat tegutsemist.
Juht, kes lahendab operatiivseid probleeme, vabastab meeskonna vastutusest – ta võtab selle endale, ning on samas meeskonnas pettunud – miks nad ei võta vastutust. Lühiajaliselt annab see kiiruse ja kontrolli tunde, kuid pikaajaliselt lukustab organisatsiooni juhi võimekuse piiridesse.
Küps juhtimiskompetents: oskus mitte teha
Juhtimiskompetentsi küpsemise üks raskemaid etappe on oskuse arendamine mitte sekkuda. See eeldab teadlikku otsust taluda ebamugavust:
- lubada meeskonnal teha aeglasemalt;
- aktsepteerida, et lahendus ei ole täpselt „nii, nagu mina teeksin“;
- lubada kontrollitud vigu.
Juhi roll ei ole vältida vigu, vaid ehitada süsteem, kus vead on varakult nähtavad, piiratud mõjuga ja parandatavad.
Kompetentside arendamine läbi süsteemi, mitte isikliku kangelaslikkuse
Juhtimiskompetentside arendamine ei tähenda üksnes koolitustel osalemist või uute tööriistade omandamist. See tähendab eelkõige:
- selgete eesmärkide seadmist ja nende pidevat kasutamist juhtimistöö alusena;
- rollide, volituste ja vastutuse teadlikku disainimist;
- otsustusõiguse delegeerimist koos vajalike vahenditega;
- piiride järjepidevat hoidmist – ka siis, kui see tundub aeglasem või riskantsem.
Juht, kes arendab ainult enda kompetentse, kuid pole valmis panustama süsteemi arendamisse, ei anna meeskonnale võimalust olla oma töös edukas.
Kontrolli illusioon ja vastutuse paradoks
Ülefunktsioneerimise üks suurimaid lõkse on kontrolli illusioon. Juht tunneb, et olukord on kontrolli all, sest tema teab, otsustab ja teeb. Tegelikult on vastutus koondunud ühte punkti ja süsteem on haavatav: juhi puudumine, väsimus või eksimus halvab kogu organisatsiooni. Kõik justkui ootavad midagi – ootavad juhi otsuse või vastuse taga.
Vastutus meeskonnas tekib alles siis, kui juht astub sammu tagasi. Vastutus ei teki siis, kui juht „aitab“, vaid siis, kui süsteem nõuab ja võimaldab vastutuse võtmist.
Juhtimiskompetents kui küpsuse küsimus
Juhtimise areng ei ole lineaarne. Paljud juhid jäävad kinni faasi, kus kompetentsi mõõdetakse isikliku panuse, kiiruse ja asendamatuse kaudu. Küps juht liigub sellest edasi faasi, kus väärtus seisneb:
- süsteemi toimimises ilma tema pideva sekkumiseta;
- inimeste võimes teha otsuseid ja kanda vastutust;
- organisatsiooni skaleeritavuses.
Juhi rollimuutus: spetsialistist juhiks
Ettevõtte algfaasis on asutaja paratamatult spetsialist. Ta teab toodet, kliente ja protsesse paremini kui keegi teine, kliendid eelistavadki temaga suhelda. Mingist hetkest alates muutub selline korraldus aga takistuseks. Siin on kaks arengut võimaldavat valikut:
- Juht tegeleb teadlikult enda arenguga ja õpib olema juht, mitte tegija.
- Juht leiab enda kõrvale või asemele isiksuseomadustelt sobiva juhi, kelle loomulik hoiak on juhtimine, mitte spetsialisti töö.
Mõlemad teed eeldavad küpsust. Kõige keerulisem ei ole uue juhi leidmine, vaid enda rolli ümbermõtestamine.
Nagu öeldud, esimene samm on siiski tuvastamine, kas see võiks olla üldse probleem, teine samm tunnistamine, et jah, see vajab muutmist, kolmas samm tegutsemine: süsteemi loomine ja juhtimiskompetentside arendamine.
Probleemi olemasolu ja selle sügavuse tuvastamiseks võin saata Sulle kiire enesehindamise küsimustiku – võta selleks minuga ühendust: jana@oco.ee
Kui tundsid end juba ülefunktsioneeriva juhina ära ning vajad abi süsteemide loomisel ning juhtimiskompetentside arendamisel, võta samuti julgelt ühendust!