Kas töötab äri või omanik?
Kui omanik soovib loobuda tegevjuhtimisest – alusta süsteemist, mitte värbamisest
Paljud kasvufaasis ettevõtted jõuavad hetke, kus omanik tunneb, et operatiivjuhtimisega võiks nüüd edasi keegi teine tegeleda. Põhjuseid võib olla väga erinevaid, aga mu ühe eelmise postituse jätkuks väidan, et sageli ollakse end lihtsalt pideva ülefunktsioneerimisega tühjaks jooksutanud, või siis tunnistatakse endale ausalt otsa vaadates, et ettevõtte arenguetapp nõuab juhtimise kompetentse või iseloomuomadusi, mida asutajal ei ole. Ei peagi olema – vana tõde on see, et ”käimatõmbamine” ja edasi arendamine sobib erineva loomuga inimestele. Lahendus keeruline ei tundu – tuleb leida tegevjuht, et asutaja, kes seni on olnud ka tegevjuhi rollis, saaks operatiivjuhtimisest tagasi astuda! Alustatakse innuga tegevjuhi otsinguid: kuulutus, konkurss, asume valima, eks? Leitaksegi sobiv inimene, aga millegipärast on poole aasta kuni aasta pärast omanik platsis tagasi…
Miks omaniku tegevjuhtimisest loobumine nii sageli ebaõnnestub ning mida teha, et õnnestuda?
Tuleb tunnistada, et olen kunagi ise sama ämbrit kolistanud, seega uurisin selle kohta omal ajal EAS-i Juhtide Mentorprogrammis kaasmentoritelt.
Peamiselt jõudsime arutledes kahe juurprobleemini:
Esiteks – kas see äri on ikka üldse nii kaugel, et saab lubada endale tegevjuhi palkamist ja sellega kaasnevaid kulusid? Sageli kaasneb sellega veel automaatselt mitu uut ametikohta, sest kui asutaja oli ettevõtte jaoks olemas 24/7 ning korraga mitmes rollis – ”kokk-keevitaja-autojuht”, siis nüüd ei saa sedasama oodata uuelt palgaliselt tegevjuhilt. Sageli tähendab see riburada veel turundusjuhi, müügijuhi, logistikajuhi, finantsjuhi jne palkamist või nende teenuste sisseostmist, millega kaasneb mõistagi päris suur hüpe kuludes. Kas ettevõtte selle vajaliku, aga siiski rahaliselt päris koormava arenguhüppe jaoks valmis on? Ära tasuma hakkab see süsteemi ”upgrade” heal juhul alles mitme kuu möödudes. Seega tuleb antud küsimus ausalt enne vankri veerema lükkamist läbi analüüsida ja rahavooliselt läbi arvutada.
Teine teema on seotud minu eelmise blogipostitusega juhtide ülefuntsioneerimisest ja süsteemi toimivusest (loe siit). Omaniku ülefunktsioneerimine on ettevõtte alguses pigem loomulik ja isegi tugevus, omanik müüb, juhib võtmekliente, teeb suuremad otsused, lahendab kriise, vastab kõigele imekiiresti, sest tema käes on kogu info. Mingil arenguetapil muutub see piiranguks. Minu väide on, et kui omanik soovib tõepoolest tegevjuhtimisest tagasi astuda, siis on vaja juba süsteemi, kus omanik enam ei oleks see ”käskija, pooja ja laskja”- peamised tarneahela protsessid peaksid toimima juba ilma temata ning eriti hea oleks, kui uus tegevjuht leiab end liitumas ettevõttega, kus:
– peamised protsessid on kirjeldatud ja toimivad (võimalus kiiremini ja kergema vaevaga iga uus inimene süsteemiga kurssi viia, uuel tulijal on konkreetne koht, kust infot üle kontrollida tegevuste voo, info käsitlemise, vastutajate jne. osas)
– selgelt on määratletud rollid, piirid ja vastutus meeskonna (rollid ja vastutus on seotud eelmise teemaga – kui protsessis on tegevused kirjeldatud tegelikkusele vastavalt, ongi uuel inimesel võimalik justkui juhendist järele vaadata, kelle poole mis murega pöörduda)
– info ja andmete liikumine on süsteemne ja selge (infot kogutakse, salvestatakse ja kasutatakse ühtse süsteemi alusel, seega on info kiiresti leitav, täielik ja soovitavalt ka automaatselt tekkiv)
Kui taoline protsesside kirjeldus puudub, hakkab tegevjuht seda infot koguma ja töötlema enda peas (või asub ka ise kirjeldama ja talletama), igal juhul võtab see tohutult aega. Ja millegipärast eeldavad nii omanik kui personal, et see ”sisseelamine” peaks ikka ”kordades kiiremini käima”! Kui seni süsteem puudus ja seda asendaski juhi rollis olev omanik, siis juhtub tavaliselt see, et uus tegevjuht ei ela rolli sisse nii kiiresti, samas ootavad teised temalt sama efektiivset omaniku asendamist. Lisaks muidugi veel kõige parenamist ja arendamist. Aga ka aastatepikkuse kogemusega omanik oli ju ülekoormatud? Kuidas siis nüüd saab eeldada, et uus tegevjuht õpiks ettevõtet tundma, suudaks juba olla operatiivjuht ja siis veel lisaks asuda süsteemi kiiresti arendama ja parendama? Süsteemi lammutamine ilma sellest veel aru saamata on samuti tavaline. Vastusteta jäänud meeskond pöördub oma küsimustega endise juhi – omaniku poole (kui see veel vähegi pildis on). Viimane muidugi sekkub, sest tema raha on ju mängus. Suure tõenäosusega tekib topeltjuhtimine, konfliktid ja lõpuks tegevjuht lahkub või sunnitakse lahkuma.
Seega enne, kui hakata tegevjuhti otsima, tasub ausalt vastata järgmistele küsimustele:
– Kas võtmeprotsessid on kirjeldatud ja ühiselt mõistetud?
– Kas info liikumise süsteem on arusaadav ja ühtselt kasutatav?
– Kas ettevõte suudab toimida kasvõi nädala ilma, et omanik/juht lahendaks operatiivküsimusi?
Kui vastus on “ei”, siis omanik ei ole lihtsalt tegevjuht. Omanik on siis süsteemi asendaja. Uuel inimesel ei ole kuidagi võimalik näha aga omaniku ega ülejäänud meeskonna pähe ning ”airdroppida” endale nende otsustusmudelit ja knowhowd (aga oleks see vast äge!?).
Kui omanikul on soov tegevjuhi kohalt taanduda, on minu soovitus alustada seega mitte kuulutuse koostamisest vaid ”teha kodu korda” – protsesside kaardistamisest, et saaks üldse asuda rollide, piiride, vastutuse ja info liikumise süsteeme kokku leppima.
Protsesside kaardistamist ei ole mõtet juhil teha kunagi omaette kabinetis vaid alati meeskonnatööna. Meeskonnaliikmed saavad osaledes tavaliselt kiiresti aru, kui suur on topelt tehtava töö hulk (kuna keegi pole piire ja vastustust paika pannud ning kõik on arenenud ”üks tulekahju korraga” otsuste baasil), kui palju on ootamist ja seega raiskamist (sest info pole kättesaadav või pole antud otsustusõigust- st. vastutust), kui erinevalt nad protsessi seni näinud on (sest seda pole kunagi ühtselt kirjeldatud), kust ja kuidas võiksid vajalikud andmed automaatselt tekkida – töö lihtsamaks ja kiiremaks muutuda. Minu kogemusele tuginedes aitab selline meeskonnatöö võtta maha ka vastuseisu planeeritavatele muudatusetele –kogetakse ise, et ühtne arusaam puudub ja kõike saaks kordades lihtsamalt ja selgemalt kokku leppida. Lisaks olen märganud, et inimestes tekib automaatselt vastustutus oma soorituse osas – tajutakse end süsteemi osana: kui ma teen vastavalt kokkuleppele, saab süsteem edasi toimida, kui mitte, takistan teiste tööd ja süsteem juba lonkab.
Kui selline kodutöö juba tehtud, on omanikul rohkem põhjust loota, et tema tagasi astudes ei püüa paanikas kliendid ja töötajad teda teises ajavööndis puhkusel olles oma muredega tulutult tabada. Kui selline töö ettevõttes tegemata, peaks uus tegevjuht päriselt ka Superman olema, et sellesse kaosesse sattudes mitte vana juhi saabastesse ära uppuda. Tavaliselt ei ole. Ja siis juhtubki nii, et aja peale, mil uus juht on lõpuks sisse elanud, on omanik juba ammu töötajate ja klientide paanikast tüdinud, seitsmepenikoormasaapad tagasi jalga tõmmanud ning pika sammuga tegevjuhi õigustest ja rollist üle astunud – asunud agaralt ülefunktsioneerima.
See protsesside kaardistamine võib keeruline tunduda (ja mis see üldse tegelikult on?), aga ole mureta, selleks ma ju ärimentoriks hakkasingi, et appi tulla! Võta julgelt ühendust ja arutame läbi: https://janavolt.ee/kontaktid/