Mulle väga, väga meeldis hiljuti etendunud muusikal Romeo ja Julia – aegumatu romantiline lugu iseenesest muidugi, aga lisaks see teostus… Metsik energia ja hoog tantsudes, võimsus lauludes, fantastiline lavakujundus ja äge segu uuest ja vanast! Vot just sellest segust korjas mu tänane postitus üles ka inspiratsiooni. Kes vaatasid, need teavad – lavale toodud versioonis olid Montague ja Capulet perekonnad vaenujalal, sest… „perepeadest isadel oli kunagi ühine ehitusfirma osalustega 50% ja 50%!“
Ma ikka tükk aega luksusin naerda seal saalis – selline asi on siis meil folkloori jõudnud nüüd… Tuleb tunnistada, et ega see folkloor ju tühja koha pealt teki. Asudes kunagi 26-aastaselt tegevjuhiks ettevõttesse, kus osalused olid 50/50, küsisin töövestlusel mõlemale omanikule silma vaadates: „Need võrdsed osalused teil, kas te tülli ei karda minna? Mis siis saab?“ Mindi muidugi tülli! Ma võtan praegu julge seisukoha ja väidan, et varem või hiljem minnakse! Kui on head ajad, vähem, kui keerulised, on see risk, mille realiseerumine on pigem tõenäoline. Kas Sina oled selle riski maandanud?
Mul on „õnnestunud“ olla paraku seotud mitme sellise ettevõttega nii tegevjuhi-juhatajana, kui ka osanikuna. Kas ma oskan pakkuda väga häid ja kindlalt töötavaid lahendusi siis, kui see tüli on juba lahvatanud? Ei, kahjuks ei oska! Neil lugudel pole paraku õnnelikku lõppu olnud. Need lood viivad reeglina aastaid kestvatesse kohtulahingutesse, kus võitjateks on paraku vaid advokaadid. Mida ma oskan soovitada, on igal juhul proovida kokku leppida ja edasi minna – kas koos või eraldi, vahet pole, peaasi et kokkulepe sünniks kiiresti, vastasel juhul ei saa olulisi otsuseid langetada ning juhtimata ettevõte jookseb väga kiiresti tühjaks inimestest, rahast ning klientidest. Probleem iseenesest lahendatud – polegi enam midagi jagada või müüa, võitjaid aga pole, on ainult kaotajad… Sageli näevad osapooled, et just talle tehakse liiga ja pole enam millegagi nõus, või arvab keegi, et ta on kavalam ja saab ettevõtte lihtlabaselt kaaperdades endale, aga ka see on äärmiselt libe tee. Ettevõtte ülemineku kohtulahendeid on nüüdseks Eestiski juba mitmeid kogunenud – kohtus mõistetakse juriidilist õigust, mitte „õiglust“ – seega sageli võib ettevõtte päästeoperatsioonist, ka kõige paremate kavatsuste ja lepingutega päästeoperatsioonist, kujuneda vaid üks järgmine aastatepikkune kohtuasi ning lõppkokkuvõttes põrumine.
Tänu oma „esirea piletitele“ tean ma aga täna päris palju selle kohta, mida vältida ettevõtet asutades, tervikettevõtet või osalust ostes või müües, kasvatades ja arendades, raha kaasates jne. Millised kokkulepped ja järeleandmised on mõistlikud, millised püsivad ilmselt ainult seni, kuni kestavad head ajad… Ma arvasin kunagi ka naiivselt, et piisab sellest, kui Sul on hea advokaat, prestiižne audiitorfirma teeb põhjaliku due diligence’i, kui vaja, saad kohtus oma õiguse jne. Teate, ei piisa…
Ma mõtestasin siin lahti selle fenomeni, miks kordades pikema ettevõtluskeskkonnaga USA-s hinnatakse tegevjuhte ja mentoreid, kes on ise ka kord või paar pidanud karmile reaalsusele näkku vaatama ja pankrotist läbi käima. Meie kultuuriruumis on see siiski endiselt negatiivse maiguga maineloss, ei muud… Pankrot ise ei teegi kedagi targemaks (protsessist kui sellisest muidugi küll – see on samuti täiesti omaette maailm, enne mida ja mille käigus oleks samuti hea „kogenud kolleegi“ käekõrval omada) ega ettenägelikumaks. Toimunu analüüs, järelduste tegemine ning teadlikkus realiseeruda võivatest riskidest annab aga tulevaste ettevõtete ülesehitamisele või nõustamisele kordades läbimõelduma vaate ja teadlikumad valikud kui neil, kes nn „hands-on“ põrumist pole kogenud.
COVID, tarneahela kriis, energia- ja inflatsioonikriis, Vene sissetung Ukrainasse, nüüd lahvatanud sõda Lähis-Idas – need on globaalsed „force majeure’id“, mis on uppi lükanud lugematu arvu ettevõtete ärimudeleid. Neis olukordades on kaine meel ja kiired otsused määravad, kas ettevõte suudab end ümber positsioneerida ja tekkinud olukorrast välja rabeleda. Aga kui osalused on 50/50 ning pingeline olukord on toonud välja osanike täiesti erineva riskitaluvuse, nägemuse lahendustest, moraalse pale ja seaduskuulekuse jne, muutub otsustamine väga keeruliseks.
Kriis ei pea olema globaalne, piisab ka sellest, kui muutub osanike vaade elule tänu tervisele, perekonnaseisu muutusele, muude äride toimivusele, vanusega muutuvale riskitaluvusele jne. Olukord võib ka pika aja jooksul toimunud aeglaste muudatuste tõttu eskaleeruda lahendamatuteks erimeelsusteks, kus koostöövalmidus ning lahendustele orienteeritus pole enam päevakorras ning keskendutakse aastate jooksul toimunu analüüsile – vigade otsimisele, ohtrale näpuga näitamisele ja üksteise süüdistamisele. Tulemus? Noh, sellest oli eespool juba juttu.
Minu soovitus ettevõtet asutades ning üles ehitades on põhjalikult läbi mõelda ja paika panna järgmised teemad:
- Kas osanike rollid ja vastutus on selged, kokku lepitud ja peavad ka siis, kui jamaks kisub.
- Kas ja kuidas otsustusprotsess töötab konflikti olukorras.
- Kas finantseerimise mudel on läbi mõeldud ning tagab ettevõtte säilimise ka siis, kui tülli minnakse.
- Kas ja keda lepingud kaitsevad.
- Kas ikka kõik „mis siis kui“ küsimused on läbi arutatud enne, kui neid päriselt vaja on.
- Kui ongi vaja eri teid minna, kuidas osalust jagada, üksteist välja osta, ettevõtet müüa.
Täna ei aita ma ettevõtteid ainult kasvada. Ma aitan ehitada neid nii, et nad peaksid vastu ka siis, kui asjad lähevad keeruliseks.
Kui Sul on täna:
- partnerlus 50/50
- või plaan ettevõtet kellegagi koos teha
- või juba tunne, et „midagi on õhus“,
siis see on täpselt see koht, kus tasub korraks aeg maha võtta ja süsteem üle vaadata.
👉 Kirjuta mulle, vaatame koos üle, kus Sul riskid tegelikult on ning mida nende realiseerumise vältimiseks teha saab.